普京集团娱乐网数字转型为什么仅仅有技术还差得远?

最近有关董事、CEO和高管的一项调查显示,数字转型风险是其2019年最重要的一件事情。然而,70%的数字转型动议并未对其目标进行研究。据估计,在去年1.3万亿美元的数字转型开支中,有9000亿美元都打了水漂。为什么有的数字转型能成功,有的会失败呢?实际上,各大行业看中的是大多数数字科技所带来的提升效率和客户亲密度的可能性。然而,如果人们没有就变化树立正确的心态,而且当前的机构实践存在漏洞,那么数字科技很容易放大这些漏洞。下文列举了有助于我们成功带领机构度过数字转型的五个要点:要点1:在做出任何投资之前,先制定业务策略。那些希望使用数字科技提升机构业绩的领导者通常已经想到了具体的工具。可能“我们的机构需要采用机器学习策略”。但数字转型应由更广泛的业务策略来引导。在Li
&
Fung(我们其中一人工作的公司),领导者开发了一项三年期的市场开发策略,其中,移动应用与实体店有着同样的重要性。他们将精力放在了三个领域:速度、创新和数字化。具体来说,Li
&
Fung希望降低生产前置时间,提升上市速度,并改善数据在其全球供应链的使用状况。在设立具体的目标之后,公司决定了采用哪种数字工具。以加快上市速度为例,Li
& Fung使用的虚拟设计技术帮助他们将设计到打样的时间降低了50%。Li &
Fung还帮助供应商安装了跟踪管理系统的实时数据,以提升生产效率,并打造整合了客户和供应商信息的数字平台Total
Sourcing。财务部门采取了类似的方式,最终将月底停业时间降低超过了30%,并将运营资本效率提升了2亿美元。没有单一的技术能够实现“速度”或“创新”这类效果。对于机构来说,最好的工具组合取决于机构自身不同的愿景。要点2:利用内部人士。寻求转型(数字转型等)的各大机构通常会引入大量的外部咨询师,而这些咨询师往往会以“最佳实践”的名义,引入所谓“万全之策”的解决方案。我们在自身机构转型时所采取的一种方式便是使用内部人士,也就是那些熟知其日常运营中哪些工作和内容还不到位的雇员。加州圣克拉拉郡(我们其中一人工作的地方)就是这样一个案例。策划和开发部门当时正在重新改造工作流程,目标是改善效率和客户体验。最初,外部咨询师根据他们为其他地区的公司所完成的工作推荐了许可批准流程。然而,面向客户的员工深知,根据与居民的互动,加强流程的一致性会收到更好的效果。因此,科克·吉拉德与其团队在重新设计工作流程的过程中对推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素进行了大刀阔斧的调整。结果,许可处理时间降低了33%。通常,新科技在改善机构效率方面收效甚微的原因并不在于科技中存在的基本缺陷,而是在于它们忽视了内部人士对机构的深刻了解。要点3:由外而内地设计客户体验。如果数字转型目标是为了改善客户满意度和亲密度,那么在开展任何举措之前,都得进行问题诊断,也就是深入了解客户的意见。圣克拉拉郡策划与开发部门的员工采访了90多名客户,并请每一名客户描述了部门的实力和缺点。此外,该部门还举行了分组座谈会,询问不同的利益相关方,包括代理、开发商、建造商、农学家和斯坦福大学这样的重要当地机构,来发现其需求,确立工作重点,并评价部门的业绩。部门然后将这些反馈融入转型。为了响应客户对许可批准流程透明度的要求,该部门将流程分解为不同的阶段,并更改了客户门户网站。随着客户从一个流程进入下一个流程,他们如今可以跟踪其申请的进展。为了缩短处理时间,该部门对员工软件进行了设置,这样它便可以自动识别被拖延的申请。为了实现个性化的帮助,该部门为许可中心员工提供了控制许可工作流程的权限。领导们通常以为,只要采用了某一种工具或应用,客户满意度就会自行提升。然而,该部门的体验显示,实现客户满意度最大化的最佳方式通常是在服务周期的不同节点,对不同的工具进行小范围的修改。要了解应修改的内容以及修改的方式,唯一的办法便是广泛深入地吸纳客户的意见。要点4:意识到雇员害怕被取代。当雇员感到数字转型可能会给其工作带来威胁时,他们可能会有意无意地拒绝变化。如果数字转型被证实是无效的,管理层最终会抛弃转型举措,这样其工作也会得以保留(至少也会有这种想法)。领导们非常有必要意识到这些恐惧,并强调数字转型流程是雇员升级其专长的一次机会,目的是为了让他们适应未来的市场。我们其中一员(贝纳姆)已对多家机构的2万多名员工进行了数字转型流程培训(他还咨询了本文中所提到的机构)。他经常会遇到从一开始就对整个项目持怀疑态度的参与者。作为应对举措,他开发了一个“从内到外”的流程。他会问所有参与者核查自身对机构的独特贡献,然后将其实力与随后其将执掌的数字转型流程(如果可能的话)组件相关联。这也让雇员可以掌控即将开展的数字转型工作,并让雇员利用新科技更好地发挥自身强项。在我们其中一人所工作过的CenturyLink,销售团队一直在考虑采用人工智能来提升生产力。然而,人们对如何部署人工智能依然一无所知。最终,团队定制了一款人工智能工具,通过提供应呼叫哪位客户、何时呼叫以及在呼叫时该说什么等建议,对每位销售人员的举措进行优化。该工具还涵盖一个游戏化组件,也让销售流程变得更有吸引力。从内部观察这一流程的弗农·尔文发现,此举让销售变得更有趣,也提升了客户满意度。销售额因此而提升了10%。要点5:引入硅谷初创企业文化。硅谷初创企业因其敏捷的决策、迅速的原型设计和扁平的构架而闻名。数字转型的流程存在固有的不确定性:变化都是临时做出的,随后需要调整;决策需要迅速做出;来自机构的各个组别都需要参与。结果,传统的等级制度成为了障碍。最佳的方式是采取扁平机构构架,从而让其保持与机构的其他部门的相对独立性。对比其他变化管理动议,它对敏捷性和原型设计的需求甚至可能更加显著,因为可供定制的数字科技太多了。领导者必须决定的内容包括:应使用哪些供应商的哪些应用,哪些业务最适合采用新科技,这一转型是否需要分阶段进行等等。通常,选择最佳的解决方案要求对相互依赖的部门开展广泛的试点。如果每一个决策都必须经过多个管理层的批准后才能推进,那么就无法迅速地发现并改正错误。此外,对于某些数字科技来说,往往只有在很大一部分业务全部转而采用新系统之后才会显现出成效。例如,旨在搜集全球客户需求的云计算系统只有在存储于不同国家而且定期收集同一类型的数据时,才能产生有价值的分析。这要求扫清不同地区现有机构流程的差异。如果新科技的使用方式细节主要由某一个国家的员工来开发,那么他可能难以意识到潜在的兼容性问题。在与Li
&
Fung合作时,贝纳姆帮助组建了6支跨部门的团队,每一支都涵盖来自中国香港、英国、德国和美国不同办事处的雇员。这些团队负责不同阶段的数字转型。由于这些团队的结构是扁平的,他们能够向艾德·兰姆(首席财务官)以及商业部门迅速提交建议并获得其反馈。它能够让团队尝试新理念,例如如何以最佳的方式整合创新数据构架、分析和机器人处理。此外,由于新的建议来自不同国家办事处和不同部门的雇员,这些团队能够通过实施来预见问题,并有能力在整个机构完全采取新技术之前解决问题。这些机构的数字转型之所以能够奏效,原因在于领导者找到了问题的根源:他们专注于在决定采用哪种数字工具以及如何使用之前改变成员的思维模式以及机构文化和流程。会员对于机构未来的憧憬会推动技术的应用,而不是阻碍。

为什么有些成功了,有些却失败了?

下面才进入高潮,我来一起解析一下MC的做法,也说一说自己的看法,希望你可以从中学到如何搭建一个完备的企业级培训体系,和培育学习型企业文化。

为了缩短审批时间,部门配置了员工软件,使其能够自动识别拖延的应用程序。
为了实现个性化辅助,部门向许可中心的工作人员提供仪表板控制许可的流程。
领导者通常期望通过使用单一工具或应用程序就能提高客户满意度。

追踪评估反馈:MC企业大学的所有培训项目都会评估到最少第三个层级,也就是对人的行为改变的影响。他们在制定了培训计划后,学员毕业的标准不是你填写了smile
sheet,说是否喜欢,也不是你考试得了多少分,而是追踪在课程结束后的3,6,9个月后,你的行为有什么改变,你的业绩有什么提升。

加入利丰后,贝南(Behnam)帮助创建了六个跨职能团队,每个团队由来自香港、中国内地、英国、德国和美国的不同办公室的员工组成。
这些团队领导了数字化转型的不同阶段。
由于这些团队的结构是扁平式的,他们能够迅速向 Ed Lam
(CFO)和业务部门负责人提出想法并获得他们的意见。
这使得团队可以尝试新idea,比如如何实现创新数据结构、分析和机器人处理的最佳整合。

1.   
分析学习者在学习结束后,实际工作中的行为。你可以很清楚的看到,MC企业大学的培训项目设计整个是围绕着销售代表在工作中的行为展开的,在销售时,这些人必须有能力说服零售商们采购他们的产品,所以无论是针对具体零售商的独特的pitching的故事,还是帮助零售商们赚钱的具体解决方案,销售代表们都应该能够熟练应用。就因为他们在分析阶段把这些分析的特别清楚,所以在设计时才能最好的构建这些模块。

Lesson 3: 从外到内设计客户体验

资源获取:前面分析了MC企业大学的面授项目,大家不要以为MC企业大学就是纯错只做面授的,其实他们打造了一个完备的培训生态圈eco
system。他们在针对自己企业的战略具体落实方面,是全部由内部的构架师设计完成,在其他的一些方面上,采用了与Lynda.com还有一些大学合作的方式,其实也是现在流行的企业MOOC的应用方式。

Lesson 4: 意识到员工害怕被替代

1问:MillerCoors (MC)企业大学诞生后做了什么?

硅谷的初创企业以其灵活的决策、快速成型和扁平式结构而闻名。

解读:MC企业大学的这种做法不算创新,在美国基本是标配,但是在国内企业,还是稍微不同,我以前的文章(美国培训这样玩)里面分析过,这两种人的KSAs统计来说有很大的差别,一般企业的业务专家很多,但是专业的培训规划师/咨询师队伍还需要继续锻造。在这里跑一下题:这个目前市面上充斥着各种关于企业内训师培养的课程与资料,我也简单的阅读了一些,有一个很大的担忧。因为书写这些资料的一些“大师”本事就不是懂教育科学的人,也是由各种“专家”转化而来,所以更擅长分享经验,其实经验或者事例背后的道理却解析的不是特别清楚。如果不把why讲清楚,而一味的分享经验,作为学习者的你就会变得知其然不知其所以然,没有办法进行引申和自我转化提炼。在这里,我推荐华东师范大学的学习心理学与教学设计名著译丛,把自己打造成为学习专家。

当员工认识到数字化转型可能威胁到他们的工作时,他们可能会有意识或无意识地抵制这种转变。
领导者必须意识到这些担忧,并强调数字化转型是员工提升专业技能以适应未来市场的一个机遇。

2问:MC培训项目效果如何?

最好保持一定程度独立的扁平式组织结构。

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管理咨询公司Rapid Transformation,LLC现任常务董事Behnam
Tabrizi,利丰首席财务官Ed Lam,圣克拉拉县前规划与发展部长Kirk
Girard和美国电信运营商CenturyLink总裁Vernon
Irvin联合撰写的一篇相关文章,为我们带来了五个数字化转型路上的重要经验教训,或许答案就在其中。

MC其实由两家传统的啤酒生产厂家在2008年合并而成,如果你是啤酒爱好者,美乐,BlueMoon等你也许知道,都是他们的产品。当两家老牌公司合并伊始,传统的企业销售模式还有人才管理模式都还占有统治地位。销售团队采用简单的技术导向销售,人才管理还是传统的由上而下的高压式管理。随着传统行业的竞争越来越大,MC也意识到自己不能沿袭旧的战略,必须进行战略转型,由此,MC企业大学也在同一时间随之诞生。自打诞生之日起,MC大学在战略部署中,就占据着重要的地位,他们是全程战略制定的参与者,也是战略实施落地的执行者。MC公司制定了4项大的战略,包括改变企业产品组合,赢得零售业客户的信赖,为成长充电,以及提高企业人的主人翁精神。MC企业大学以此4项战略为基础,新型教育科技为依托,打造了一个完备的培训体系,项目包括常见的新员工入职培训,各种不同层级领导力培训,以顾客为中心的销售团队培训,还有提供给零售商的顾客培训,和各个供应商的供应链培训,进而建立了一个学习型企业文化。

“在数字化时代,企业将浴血重生还是被颠覆遗忘?” ——尤尔根·梅菲特

引言: ATD 2015最优秀学习项目评比,第5名被MillerCoors
(简称MC)一家生产啤酒的集团获得。可能在大家心目中,这种传统企业不会重视企业的学习文化,应该就是师傅带徒弟,拿着本子,认真调配配方的传帮带式训练。然而这家企业,却在一个由销售出身的培训经理的带领下,打造出一个能配合企业战略转型,促进企业人才发展的超一流企业大学。让我来给你解析看看,他们到底是怎么做的,也希望你和我一样,从中看到了不一样的东西。

反复推敲,选择最佳方案。如果每个决策都必须经过多个管理层才能通过,效率就太低了。

上述两点,MC是采用他们称为strategic thinking
way的方法来达成,其实也是在六西格玛和Lean的概念下衍生出来的一种综合类方法论。我个人认为六西格玛还有lean的逻辑和方法,对于做人才战略的人来说,是一个大大的加分和补充。人的绩效表现离不开流程的梳理,只有两者(人和流程)能够都达到最佳状态,才会更好的提升效果和效率。

最近一项针对董事、CEO和高级管理人员的调查发现,数字化转型(DT)风险是2019年企业发展的头等大事。
然而,70% 的公司数字化转型计划并没有完成。 去年用于
数字化转型的1.3万亿美元中,估计就浪费了9000亿美元。

培训部门组成:前面我已经提到,MC的培训经理不是正规培训军出身,她有着丰富的销售经验,以我们传统的培训的角度来分析,她是一名业务专家。在她的团队里面,培训人分为两种,这个也是美国企业的标准配置,一种是SME(subject
matter
expert),业务专家,主要负责信息提供和培训项目的执行,在咱们国内企业就是由业务专家转化来的讲师;另外一个,是她招聘进来的学习专家,她称为学习构架师,其实就是我以前提过的培训咨询师,主要负责培训项目的结构搭建和设计。这两者共同合作,取长补短,打造适合企业的实操型培训项目。

充分了解员工自身的优势,然后将这些优势与数字化转型过程中的各工作流程联系起来,把合适的员工放在最合适位置。
才能更好的推送数字化转型的发展,以新技术为手段,让员工在他们擅长的事情上做得更好。

整体企业大学项目管理:MC企业大学的项目不是一次就完成的,因为想要打造一个完备的学习体系,不可能是一朝一夕的事情。他们将各个不同的分支项目进行了优先级划分。因为最重要的战略是改变产品组合,销售变成了培训中最重要的部分,随后才是领导力及其内部员工发展,最后是针对供应链的培训。他们在第一个阶段,总的项目规划和设计上面,花了整整1年的时间。在框架完备后,逐渐的填充内容满足各个层级需求。

结语

2.   
MC企业大学培训采用Competence能力模型为基础。每一个企业中的角色,都应该有一个可以量化的能力模型,这个能力模型可以告诉你,理想的企业员工的各种信息,或者说基准,企业经理可以利用这些基准来帮助团队里人员发展,培训人可以以此基准为依托,寻找差距,并且填补差距,更好地促进人才培养。

此外,他们还举行了焦点小组会议。会议期间,他们要求各利益攸关方——包括代理人、开发商、建筑商、农学家和斯坦福大学等重要地方机构——确定他们的需求、优先事项,并对该部门进行业绩评级。

解读:MC的培训设计方法,其实是真正的以改变行为(绩效改进)为目标的设计方法。不炒作模型,但是却是在实际中,真正能帮助学习者应用所学的方法。有几点我想强调一下:

具体而言,利丰试图缩短生产周期,加快面市速度,并改进其全球供应链中数据的使用。
明确了具体目标之后,公司才决定需要采用哪些数字工具。

1.   
MC企业大学的面授课程不是采用专家授课,而是采用leader也就是领导授课。做企业培训的人都知道,针对销售部门的培训是最难推动的,因为在销售部门看来,培训部是会严重影响他们业务进展的部门,你可以想象,如果你让一个销售业绩有每年500w美金的销售总监坐下来听你讲30分钟的课程,你会遭受到多大的阻力和白眼。可是,如果这门课程企业大学人员只是负责设计,却由集团销售总监来讲授,效果估计会大大不同。

“企业实现数字化转型面临的又一个障碍是人性深沉的弱点:我们习惯于线性思维,而高度颠覆性的变革会让我们惶恐不安。”
——《从1到N:企业数字化生存指南》

3问:MC企业大学到底是如何做的?

企业要想成功实现数字化转型,就得调整当前的业务模式和流程,为业务模式增加新的收入来源,或以更优越的新业务模式替代初始的业务模式。

1.   
MC企业大学人员全程参与战略制定。在企业里,HR通常被认为是一个对业务部门提供帮助的服务部门,培训部门更是如此,可能在战略制定中,想要发声,听起来像是天方夜谭。其实在欧美的很多企业里,战略制定部门一定有HR和培训人的一席之地。Publix(美国一个以服务著称的连锁超市)的战略制定部门,里面就调用了大量的培训部出来的人员。HR和培训部的人员可以从人才战略的角度对战略制定发表意见,同时,也可以更好的理解和转化战略为具体操作策略,帮助战略落地执行。

为快速进入市场,利丰采用了数字化模拟技术,帮助他们减半了从设计到样品所需的时间
。 利丰还帮助供应商安装实时数据跟踪管理系统,以提高生产效率,并建立了
Total Sourcing——整合客户和供应商信息的数字平台。
财务部也采取了类似的做法,最终将月底结账时间缩短了30%
以上,并将营运资本效率提高了2亿美元。

项目落地执行:MC企业大学采用的是一个混合模式,也就是blended
learning,下图是一个他们整体项目的综合图。他们有专门的移动学习端,有所谓的在线课堂,通过LMS的自主学习,以及面授。随着项目各个阶段的逐步落地,从主要面授的形式转化为以移动学习在线学习为主的模式。

Lesson 2: 不要忽略内部反馈

设计培训项目和体系:MC的培训项目设计是延用ADDIE模型。这里以销售课程为例为大家分析一下。他们的新的销售导图是以顾客为中心,目标是能让销售代表们熟练的采用新的销售流程和应用顾客导向销售技巧,帮助零售商们赚钱,从而帮助MC盈利。因此,他们将销售的培训分为6个大的模块,包括销售流程,销售故事,发现客户,商业运营,啤酒和品牌,以及工具方法。在具体的项目设计中,有一些现在国内流行的翻转课堂的概念,但是他们的做法不是给你单纯的阅读资料,而是任务,在课程之前,学员要去走访自己的零售商客户,找出客户的特点和痛点,将这些资料带到课堂上,在课堂结束后,学员带走的也不是纯粹的销售流程,而是针对自己客户的一个销售故事。

在利丰(Li Fung),领导层制定了一项为期三年的战略,
他们选择将注意力集中在了三个领域: 速度、创新和数字化。

解读:随着互联网的普及,各种开源资料越来越多,在可以获取这些资料的时候,为什么还要花费企业资源去完全从0开始构建呢?现在很多人对于企业MOOC的方式展开研究,认为采用这些学术性或者公用型机构的课程,没有办法达到培训的落地问题,这里MC采用了一个很多的方法,就是内化。他们在购买了资料后,由构建师进行内化,也可以理解为2次开发,引入企业的具体事例,引发学习者的针对具体问题的思考。这个其实也是企业MOOC应用和打造所谓的培训eco
system的有效方法。

在寻求转型的路上,大部分公司会引入一大批外部顾问,他们往往以”最佳实践”的名义采用“一刀切”的解决方案,而改革组织的有效方法是依靠内部人员,因为他们熟知在日常运作中哪些方案可以行之有效、哪些无法推进。

2.   
MC的混合式学习模式是以新型LMS学习管理系统为依托。还是随着互联网经济的发展,各种不同的软件提供商层出不穷,企业都在寻求第三方的帮助,来更好的完善自己的业务体系。MC采用的LMS(这里我就不说了,不打广告)可以很好的与其他的企业软件交互,数据可以互相共享,来最终用于评估培训带来的真实价值。这里我只想说,请所有的企业培训朋友注意,虽然我们提到学习管理系统,但是并不是每一家企业都需要的,要找准自己企业的状态和需求,选择合适的方法来管理学习数据和效果。

与其他变更管理计划相比,数字化转型对敏捷性和原型的需求更加明显。因为许多数字技术都可以定制。领导者必须决定选择哪家供应商的应用程序,哪些业务最能从向新技术转换中获益,以及是否应该分阶段进行过渡等等。

2.   
翻转课堂的应用也是以改变behavior行为为准则的。我看到市面上充斥着各种讲翻转课堂的“名师”,将翻转课堂就当作是课前预习和课堂上的讨论的一个结合,其实不然。在我看来,翻转课堂其实就是利用课堂的时间,最好的实现从知识到技能的转化。课前学习的形式根本不需要拘泥,具体项目具体对待。课堂时间应用也不应该是纯粹的讨论答疑讨论答疑,知识的延伸和应用,具体的体验,最终帮助知识往能力的转化,才是真正翻转课堂的核心。

然后,该部门将在转型过程中创建输入端。为回应客户要求,提高许可证审批程序的透明度,环保署把审批程序分为多个阶段,并更改客户入门网站,客户可以在线追踪申请的进度。

作者:许杨(Sophia)

数字化转型推动了组织的发展,因为他们的领导人坚持了一项基本原则:
在决定使用什么数字工具和如何使用它们之前,他们专注于改变其成员思维方式以及组织文化和工作流程。

解读:也许有人说,我不可能花费1年的时间来只做分析,老板一定会炒我鱿鱼。别担心,没有人让你花费1年的时间去做框架搭建也分析,你可能也不需要这么长的时间,因为毕竟他们是出现了公司重组,所以相当于一切都归零重来。这里我只是想表达,一个完备的体系搭建,需要培训构架/咨询师大量的心血和努力的研究。作为一个培训构架/咨询师,你需要的不仅仅是了解教育学,你还需要有敏锐的商业触角,来参与战略制定,解析战略到战术的应用;极强的逻辑分析能力来分析业务和角色;缜密的结构规划能力来构建完备的体系;创新的思维方式来应用技术和科技提高效率转化;最最最重要的一点,从人的角度出发,成为企业人才战略的推动力。

如果数字化转型的目标是提高客户满意度和亲密度,那么在作出任何尝试前,就必须根据客户的意见进行调研,来判断决策是否合理。圣克拉拉县规划与发展部的工作人员对客户进行了超过九十次的个别访谈,他们要求每位客户列出该部门的优点和缺点。

解析:前几天,有一个HR朋友咨询我说给她们销售团队的产品培训完了要怎么做考核,我说,你让他们列出自己在未来工作中应用所学知识的行动列表,并且制定业绩考核标准。这里又回到了老问题,培训或者学习为了什么?对人来说是能力的提升,行为的改变,对于企业来说,当然是业绩的提升啦。不论你是否计算ROI投资回报率,如果不能以数字来显示培训对于员工行为以及业务提升的影响,都是失败的培训项目。

千禧年以来,技术与商业似一对相爱相杀的孪生兄弟,创造出许许多多崭新的商业模式,也极大改变了我们的生活方式。

解读:这里有几点,我想引起大家注意。

那些旨在通过使用数字技术,来提高组织绩效的领导人往往会想到:“也许我们需要采用机器学习的策略”,但数字化转型应以更广泛的商业战略为指导。

培训需求分析:MC企业大学的项目构建是在企业的决策转型之际同时并发出来的,我前面也提到说他们企业大学里面的构架师全程的参与了决策制定。在这4个大的决策制定出来之后,MC大学团队就按照这4个大的方向,分别进行了针对角色的能力分析(competence
analysis),列举出各个不同角色在新的战略下的能力模型,然后采样分析现状,最终找出差距,也就是要由培训来解决的问题。

为提高效率和客户体验,圣克拉拉县规划与发展部打算重新设计工作流程。
最初,外部顾问根据他们自己的经验,就许可证批准程序方面提出建议。然而,在一线直面客户的员工知道,更统一的流程才能更被客户所接受。

解读:这里有几个小的技巧tips我来简单的给大家分析一下。

然而,该部门的经验表明,实现客户满意度最大化,最佳方式是在服务周期的不同点对不同工具进行细微调整。
根据客户的输入,就可以知道需要在哪里进行修改以及如何修改。

具体数据MC大学没有披露,但是能获得ATD的Best Award,已经是一种认可。

此外,由于新提案由不同国家办事处和不同职能的员工进行审查,这些小组能够预见执行方面会出现的问题,并能够在整个组织内充分利用新技术解决这些问题。

Lesson 1: 投资之前,先明确商业策略

新技术不能提高组织的生产力,与技术缺陷无关,而常常是因为因为忽略了内部人员的反馈。

LEANWORK LeanView

尽管技术是未来真正的红利,但仅仅依靠技术就像达到飞跃性的发展,是远远不够的。成功实现数字化转型,推动企业发展,不仅仅需要技术方面的革新,还需要转变员工思维方式、组织内部结构和格局等等。

此外,某些数字技术只有在大部分业务转换到新系统之后才会产生收益。

数字化转型的过程本质上不具有确定性:
经常会面临各种变化需要迅速作出决策然后做出调整,这个过程经常需要整个组织的团队都要参与进来。这时候,传统的组织结构就成了障碍。

没有一种单一的技术能够带来”速度”或”创新”。
对于给定的组织来说,最佳工具组合会因不同愿景而异。

在重新设计工作流程时,一开始团队听取了外部顾问的建议——分散工作任务,但结果造成流程繁琐、成效不高。随后,团队便采用了大量内部人士推荐的工具、流程、图表和核心软件的关键元素。
这样一来,许可证批准时间减少了33% 。

Lesson 5: 引进硅谷的创业文化

加利福尼亚州的圣克拉拉县就是一个典型案例。

例如,一个旨在聚合全球客户需求的云计算系统只有在不同国家的商店定期收集相同类型的数据时才会生成有效的分析。
这需要突破不同区域现有组织流程差异的障碍。
如果新技术的使用细节主要是由一个国家的员工开发的,那他们可能忽视了这项新技术潜在的不兼容性。

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成员们构画出的组织蓝图推动了技术的发展,而不是技术的发展促成了团队成员对组织的未来构想。

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